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Souverän in die Führungsrolle einsteigen

Souverän in die Führungsrolle einsteigen
Führungskräfte benötigen fachliche und soziale Kompetenzen sowie die persönliche Kompetenz, sich reflektieren zu können.

Welche Kompetenzen werden von angehenden Führungskräften erwartet? Ist ein Mitarbeiter geeignet, diese Rolle zu übernehmen? Wo genau liegen Führungsstärken und wo hapert es noch? Antworten auf diese Fragen gibt Wolfgang Holl im Interview.

Die Ratgeber: Welche Kompetenzen werden von Führungskräften heute erwartet?

Wolfgang Holl: In einer Umfrage unter den 600 größten Unternehmen wurden für Führungskräfte eindrucksvolle Managementqualitäten genannt wie unternehmerisch denken, teambildend, kommunikativ, visionär, international ausgerichtet, ökologisch und sozial orientiert, integer, charismatisch, multikulturell und intuitiv entscheiden.

So wichtig und richtig die genannten Eigenschaften auch sind, wer kann das alles sein? Das beschreibt eher eine idealtypische Form einer Führungskraft. Salopp gesagt, wir brauchen Führungskräfte, damit eine Organisation am Laufen bleibt und sich erfolgreichweiterentwickelt. Die BMW Group hat die notwendigen Kompetenzen von Führungskräften anschaulich in drei Säulen beschrieben: Managing Business, Leading People und Leading Yourself. Das heißt, eine Führungskraft benötigt fachliche und soziale Kompetenzen sowie die persönliche Kompetenz, sich reflektieren zu können. Der letzte Punkt ist eine wichtige Fähigkeit, um in unserer Zeit des digitalen Wandels und der Veränderungen kluge und sinnvolle Impulse und Entscheidungen zu treffen.

Eine Studie der Technischen Universität München weist auf folgende Kompetenzen hin, die eine „Führung 4.0“ in Zukunft haben sollte: Förderung der Eigenverantwortung und Autonomie bei Mitarbeitenden. Orientierung an den Talenten der Mitarbeitenden und deren Coaching und Vernetzung. Sowie agiles Führen, Veränderungsmanagement und Führen auf Distanz.

„Seine eigenen Grenzen zu ertasten und anzuerkennen, ist wichtig und nützlich“

Die Ratgeber: Wie findet eine Führungskraft heraus, ob sie dazu geeignet ist, diese Rolle zu übernehmen?

Holl: Einige meiner InterviewpartnerInnen meinen, dass man ein „Führungs-Gen“ haben muss. Andere vertreten die Aufassung, dass Führung erlernbar sei – in gewissen Grenzen. Und auch wenn jeder schwimmen lernen kann, das heißt noch lange nicht, dass jeder ein Michael Phelps ist. Seine eigenen Grenzen zu ertasten und anzuerkennen, ist wichtig und nützlich.

Drei Erkenntniswege haben sich aus meiner Sicht bewährt: 1.) Probieren Sie „Teilführungen“ im Ehrenamt, in der Familie, in Ihrem Unternehmen und übernehmen Sie Aufgaben, in denen Sie koordinieren, kommunizieren, andere einbeziehen und entscheiden müssen – und reflektieren Sie Ihre Erfahrungen (nützliche Frage: In welchen Situationen, mit welchen Aufgaben und Menschen, laufe ich zu großer Form auf?). 2.) Fragen Sie Ihre Freunde und wohlwollende ältere KollegenInnen über deren Einschätzung zu Ihrer Führungskompetenz (nützliche Fragen: Angenommen, ich wäre Deine Führungskraft, was würdest Du an mir schätzen? Was würdest Du mehr oder weniger von mir brauchen?). 3.) Lernen Sie sich durch gut fundierte Persönlichkeitstests, die Ihnen Orientierung geben zu Ihren Talenten, Stärken und Schwächen, besser kennen (z.B. der Strengthsfinder von Gallup).

Die Ratgeber: Und wie können Führungskräfte Kompetenzen ausbauen?

Holl: Wenn Sie merken, dass Sie in einem Kompetenzfeld noch nicht so gut aufgestellt sind, dann ist meine erste Empfehlung zu reflektieren, wie Sie am besten lernen. Sind Sie ein aktiver, reflektierender, pragmatischer oder theoretischer Lerntyp? Je nachdem sollten Sie sich Ihren Kompetenzaufbau zusammenstellen.

Für die meisten ist Ausprobieren und Reflektieren der sinnvollste Weg. Für die Reflexion können Sie Ihre Führungskraft nutzen, Ihre Personalentwicklung oder einen externen Coach, mit dem Sie an Ihren konkreten Themen arbeiten. Resümee meines Interviewpartners Klaus Brück nach 30 Jahren Führungserfahrung: „Das An-Sich-Arbeiten kann ich planen, an der Führungsqualität, an der Selbstreflexion. Dann ergibt sich vieles, dann ergeben sich die Chancen, die man einfach nutzen sollte.“

„No-Go am Anfang ist, wenn Führungskräfte die Leistungen
der Mitarbeiter und ihres Vorgängers übersehen“

Die Ratgeber: Was sollte man unbedingt vermeiden?

Holl: Die Personalleitern Gabriele Zange benennt zwei No-Go-Haltungen, die Führungskräfte immer, aber gerade auch am Anfang vermeiden sollten: „Also ein No-Go ist ganz bestimmt, wenn man es heraushängen lässt. Das wird von ehemaligen Kollegen oder auch von anderen Mitarbeitern nie gut geheißen. Für mich wäre noch eine Gefahr, wenn man den Antreiber in sich hat, beliebt zu sein. Das ist schon eine Falle, wenn der zu stark ist, denn als Führungskraft kann man nicht überall beliebt sein, das geht einfach nicht.“

Richtige Fettnäpfe bis hin zum No-Go auf der Sachebene sind zum Beispiel, wenn Führungskräfte sich nicht über die Historie des Teams oder der Abteilung informiert haben, überwiegend von den Problemen, die sie im Team sehen („Problemtrance“ statt „Lösungsstrance“), sprechen, sofort neue Strukturen aufbauen oder sofort ein Problem anpacken, ohne sich ein Gesamtbild zu machen – und so Gefahr laufen, getestet zu werden.

„Schöne“ Fettnäpfe und No-Gos am Anfang auf der Beziehungsebene sind beispielsweise, wenn Führungskräfte die Leistungen der Mitarbeiter und ihres Vorgängers/ihrer Vorgängerin übersehen, Gewohnheiten des Teams, die für sie nicht so wichtig sind (z.B. Kuchenessen bei Geburtstagen u.ä.), belächeln, mit einigen Mitarbeiter häufiger zum Essen gehen als mit anderen oder mit der Haltung auftreten, dass sie sofort wissen, was Mannschaft und Aufgabenstellungen brauchen.

 

Wolfgang Holl

 

Wolfgang Holl ist seit 1994 als selbständiger Trainer und Berater in der Weiterbildung tätig. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind dabei Qualifizierungen von Potentialkräften zur Führungskraft, Teamentwicklung in Changeprozessen sowie Train-the-Trainer Konzepte. Sein aktuelles Buch Führung wagen ist im Hanser Verlag erschienen.