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Leiden Sie unter Machthysterie?

Leiden Sie unter Machthysterie?
Entscheidend ist, wie Macht in einer Organisation gesehen beziehungsweise definiert wird.

Sie lässt sich nicht messen, anfassen oder gar in eine Zielvorgabe pressen, aber sie ist immer anwesend. Und, sie wirkt: die Macht. Mit dem passenden Verständnis davon, ist sie sogar weder schlecht noch missbräuchlich.

In vielen Unternehmen ist der Umgang mit Macht mit einem Zusatz wie „-missbrauch“ oft ein hysterischer. Muss das so sein? Die klare Antwort: Nein Um die Machthysterie jedoch aufzulösen, braucht es eines passenden Verständnisses von Macht und eines neuen Umgangs mit ihr.

Jemand besitzt Macht, das ist das übliche Verständnis in der Arbeitswelt. Die Vorgesetzten, Vorstände oder Geschäftsführer können ihre Interessen durchsetzen, auch gegen den Willen anderer. Wenn sie Macht besitzen, haben die anderen sie eben nicht. Beschäftigte sind demnach die Machtlosen. So zumindest wird es häufig empfunden, wenn man Menschen nach Macht in Organisationen fragt. Das ist jedoch eine dualistische Sichtweise, die dem Thema nicht gerecht wird, denn Macht ist kein Besitztum, sondern eine soziale Beziehung. Ohne sie ist kein organisiertes Handeln möglich.

Macht ist weder schlecht noch missbräuchlich

Macht ist eine ungleiche soziale Beziehung, bei der – und das ist essentiell wichtig – die Beteiligten das Ungleichgewicht akzeptieren. Wäre dem nicht so, würde keine Organisation funktionieren. „Er ist doch aber mein Boss, da habe ich keine Wahl“, wenden Menschen oft ein. Sie übersehen dabei, dass sie sehr wohl Wahlmöglichkeiten haben: Das Gespräch mit dem Boss suchen, Abteilung wechseln, Firma verlassen etc. Sie fühlen sich machtlos? Gehen Sie raus aus der Opferrolle, denn es ist Ihre Entscheidung, diese Position zu akzeptieren.

Jede Organisation etabliert ihre eigenen Machtregeln und wird von diesen geleitet. Macht hat einen großen ordnenden Einfluss. Dabei spielt die formale Macht zwar eine Rolle, oft aber nicht die entscheidende. Ein Beispiel: Der CIO eines Logistik-Unternehmens möchte die „Agilisierung“ der IT-Organisation und fordert zum wiederholten Male von seinen Beschäftigten das Aufbrechen des Silo-Denkens und -Handelns. Seine Ansprache ist ein flammender Appell und er lässt keinen Zweifel daran, wie ernst er seine Erwartungen meint. Er formuliert dies nicht zum ersten und wahrscheinlich auch nicht zum letzten Mal. Schaut man genauer hin, dann wünscht der CIO die Veränderung bei gleichbleibenden Rahmenbedingungen.

Informell sticht formell

Sind Zielvorgaben in der IT individualisiert, sorgt genau das von jeher für genau jenes Silo-Denken. Und genau das gedenkt der CEO aufzubrechen. Die Dynamiken, die in der Organisation wirken, sorgen jedoch dafür, dass auch dieses Mal seine Forderung unerfüllt bleibt. Qua Position kann er „Agilisierung“ fordern, ob sie umgesetzt wird hängt eben nicht allein von der formalen Macht des CIO ab.

Die formale Position einer Führungskraft macht es ihr möglich zu sanktionieren oder zu belohnen. Das sorgt auf beiden Seiten der Beziehung für eine gewisse Erwartbarkeit von Verhalten. Stärker noch ist aber die informelle Macht in sozialen Systemen. Wer beeinflusst wen und wie, um seine Ziele zu erreichen? Dazu wird gehandelt. Macht ist ein Handel, bei dem es um Informationen, Ressourcen, Ideen und sonstige „Handelsware“ geht.

Vom Umgang mit Macht

Es ist also entscheidend, wie Macht in einer Organisation gesehen beziehungsweise definiert ist. Das zu besprechen ist ein erster wichtiger Schritt, um weniger hysterisch mit ihr umzugehen. Die Stadt Chattanooga in Tennessee zum Beispiel ist einen sehr diskursintensiven Weg gegangen, als sie mit schwerwiegenden Folgen von Umweltverschmutzung und wirtschaftlichen Turbulenzen umgehen musste. Die Stadt musste sich neu erfinden und Macht war, vor allem als es um das Treffen von Entscheidungen ging, ein zentrales Thema dabei. Die Autorin Frances Moore Lappé beschreibt diesen Prozess in ihrem Buch Getting a Grip: Clarity, Creativity and Courage in a World Gone Mad und stellt dabei alte und neue Denkmuster zum Umgang mit Macht dar:

Wie wir Macht heute sehen

  • Nullsummenspiel: es stärkt einzelne Menschen auf Kosten anderer
  • Einbahnstraße: man hat Macht oder man hat keine. Es gib Machtvolle und Machtlose
  • limitierend, einschüchternd
  • rigide, statisch
  • abgeleitet aus Gesetzen, Status, Reichtum
  • es geht darum, was ich gerade bekomme oder tun kann

Was Macht sein kann

  • sich gegenseitig erweiternd: baut die Möglichkeiten aller Beteiligten aus, schafft neue Stärken und Möglichkeiten
  • ein Geben und Nehmen: eine Beziehung. Niemand ist jemals vollständig ohnmächtig, denn jede Aktion eines Menschen beeinflusst einen anderen
  • befreiend
  • dynamisch, stetig verändernd – abgeleitet aus Beziehungen, Wissen, Erfahrung, Kreativität, Vision, Disziplin, Humor. Es geht darum, achtsam relationale Macht zu schaffen und zu erhalten.

Macht ist in vielen Organisationen ein Tabuthema. Man spricht am besten nicht über sie und wenn, dann ist Macht negativ konnotiert. Um das Tabu aufzulösen ist Diskurs notwendig, der jedoch behutsam und wohldosiert angestoßen werden sollte. Um die Machtkompetenz einer Organisation auszubauen, gilt es verschiedene Aspekte zu betrachten und zu adressieren: Beobachten Sie die Machtbalance in der Organisation. Dazu gehören die formale Hierarchie und die formale Struktur. Im Hintergrund wirken die informellen Strukturen, also die Verabredung zur Zusammenarbeit. Dabei werden viele dieser Verabredungen nicht explizit ausgehandelt, sondern etablieren sich unausgesprochen. So lernt ein neuer Kollege oder eine neue Kollegin durch Beobachten, wie mit dem Thema Macht umgegangen wird. In diesen Verabredungen finden sie Antworten auf viele wesentliche Fragen: Auf Basis welcher Prinzipien arbeiten wir zusammen? Wie gehen wir mit Konflikten um? Wie treffen wir Entscheidungen? Wer darf Entscheidungen wann und wie treffen?

Machtbesonnenheit fördern

Das Thema Macht hat Wechselwirkungen zu anderen Aspekten wie Vertrauen und Kooperation. Das kann es herausfordernd machen, das Tabu aufzulösen. Parallel zu einem Diskurs sollten Sie Ihr Augenmerk daher auf folgende gesundheitsförderliche Aspekte legen:

  • Schaffen Sie Zuverlässigkeit in der Zusammenarbeit.
  • Fördern Sie den Aufbau von Beziehungen zwischen den Menschen.
  • Forcieren Sie einen respektvollen Umgang miteinander.
  • Geben Sie den Menschen Entscheidungsfreiheiten und die Möglichkeit, eigene Wege zu gehen.
  • Stellen Sie Transparenz über Entscheidungs- und Kommunikationsmechanismen her.

In der Konsequenz dürfen Sie mit zwei wesentlichen Wirkungen rechnen. Zum einen fallen Machtspielchen weg, denn diese werden nicht mehr still hingenommen, sondern hinterfragt. Zum anderen werden offene Auseinandersetzungen stattfinden. Machträume müssen nun geklärt werden und das ist ein Prozess, der dauert. Er ist wichtig und notwendig, benötigt gleichzeitig aber auch Zeit und Energie. Die aufzubringen lohnt sich, um im Umgang mit Macht besonnen statt hysterisch zu agieren.

 

Stephanie Borgert

 

Welches Verständnis von Management und Führung brauchen wir in unserer dynamischen, komplexen Welt? Diese Frage treibt Stephanie Borgert, Diplom-Informatikerin, um, denn die Komplexität lässt sich nicht reduzieren, aber sie lässt sich meistern. Der Gastbeitrag stammt aus ihrem aktuellen Buch Die kranke Organisation.