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Vom Einzelkämpfer zum Team

Vom Einzelkämpfer zum Team
Eine Mannschaft braucht jedes einzelne Teammitglied, um das gemeinsame Ziel zu erreichen.

Teams bestehen aus Mitgliedern mit unterschiedlichen Stärken. Wie man Individualisten dazu bringt, ein Team zu werden, wissen Hans-Dieter Hermann und Jan Mayer.

Der Eine ist flink und wendig, der Andere ein findiger Stratege, beim Dritten zählt Leidenschaft mehr als Technik. Keine Frage, in einem Team hat jedes Mitglied seine eigenen Stärken. Das gilt im Sport genauso wie im Büro. Da sollen die Fleißigen mit den Chaoten, die Pflichtbewussten mit den Hitzköpfen zusammenarbeiten. Wie bringt man Individualisten dazu, ein Team zu werden?

Eine Mannschaft braucht jedes einzelne Teammitglied, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Diese gegenseitige Abhängigkeit sollte grundsätzlich als etwas Positives erlebt werden. Dabei ist Teamgeist eine Kraft, die keiner so richtig beschreiben kann, aber jeder Mannschaftssportler schon einmal erlebt hat. Hat sich diese Teamdynamik erst einmal eingestellt, verschwindet jeder Zweifel. Es gibt sogar zahllose Beispiele dafür, dass durch synergetische Wirkung eine im Hinblick auf die Qualität der Einzelleistung scheinbar unterlegene Mannschaft den vermeintlichen Favoriten schlagen kann.

TEAM – Tut Etwas Außergewöhnliches Miteinander!

Besonders beeindruckend ist diese Synergie bei Sportarten, in denen die einzelnen Mannschaftsmitglieder nacheinander ihre Leistung vollbringen. Wenn Individuen und Egomanen dazu gebracht werden können, in der Gruppe zu funktionieren und aus sich das Maximale herauszukitzeln, ist das auch ein Zeichen dafür, dass die Zusammenstellung des Teams gelungen ist. Die Zusammenstellung ist insbesondere auch deswegen relevant, weil eine Mannschaft auf dem Weg zu einem Team einen Prozess, eine Teamentwicklung, durchlaufen muss. Da dabei und dafür unterschiedliche Rollen vergeben werden, ist es wichtig, auch unterschiedliche Persönlichkeiten in der Teamzusammenstellung zu berücksichtigen.

Trainer und ihr Verhalten sind maßgeblich beteiligt am Teamentwicklungsprozess und können durch bestimmte Interventionen die eine oder andere Phase günstig beeinflussen und beschleunigen. Das bedeutet im Umkehrschluss: Sie können die Teamentwicklung nicht der Gruppe überlassen, sondern müssen sich ihr aktiv und initiativ annehmen. Dabei gelingt Teambildung nicht als einmalige Veranstaltung, sie muss im Alltag immer wieder gelebt und kommunikativ gestärkt werden.

Der Weg zu einem Team führt über folgende, chronologisch aufgeführte Phasen:

  • Im Forming lernen sich die noch unverbindlich interagierenden Teammitglieder kennen, es werden Regeln für die künftige Zusammenarbeit formuliert und verabredet. Das Team ist in diesem Stadium vom gemeinsamen Funktionieren noch weit entfernt.
  • Im Storming kommen bereits Konflikte zum Vorschein, die bearbeitet und gelöst werden müssen. Weil sie ein notwendiger Faktor für den Prozess sind, sollte diese Phase nicht prinzipiell als problematisch angesehen werden. Voraussetzung ist, dass sie zeitlich überschaubar bleibt und die Differenzen letztlich kommunikativ gelöst werden können – wozu Führungskräfte aktiv beitragen können und müssen.
  • Im sich anschließenden Norming sind die Konflikte und Auseinandersetzungen überwunden, die Teammitglieder in ihren Rollen und akzeptieren diese. Die Verantwortlichkeiten und Machtverhältnisse sind geklärt, die Mannschaft entwickelt verbindliche Werte und Normen, die als unausgesprochene implizite und dabei hochwirksame Regeln dazu beitragen, dass sich ein »Wirgefühl« zu entwickeln beginnt. In diesem Rahmen übernehmen die Spielführer oder Trainer als formelle Führungspersonen qua Amt Führungsverantwortung und haben damit legitimierte Macht. Um ein Team aber zur Höchstleistung zu führen, muss die Führungsposition auf der Grundlage der fachlichen Kompetenz durch die Teammitglieder anerkannt werden. Erst durch die tägliche Arbeit auf dem Platz kann es zu wirkungsvoller und nachhaltiger Anerkennung kommen.
  • Eine andere Form der Anerkennung genießt die Rolle der informellen Führungsperson, die prinzipiell jeder übernehmen kann. Ohne jeglichen offiziellen Führungsauftrag nimmt sie dennoch einen hohen sozialen Status ein, sie ist, wie es heißt, im Lead. Sie hat Einfluss als Meinungsbildnerin der Gruppe und sorgt dafür, dass Gruppennormen erfüllt sind. Grundsätzlich ist es möglich, dass jedes Teammitglied ohne Weiteres Initiative ergreift. Es gibt aber auch Normen, die nur für bestimmte Gruppenmitglieder in bestimmten Situationen gelten. Ihre Rolle im Team stellt dann ein wichtiges Bindeglied zwischen Individuum und Gruppe dar.
  • Haben sich für die einzelnen Teammitglieder passende Rollen gefunden, kann das Team die letzte Stufe der Teamentwicklung erreichen, das Performing. In der Performing-Phase hat sich aus der Gruppe ein leistungsfähiges Team entwickelt, das konstruktiv und produktiv an den Aufgaben arbeitet, deren Bewältigung zum Erreichen des gemeinsamen Ziels beiträgt. Diese Phase ist labil und durch entsprechende Störungen von innen oder außen permanent gefährdet. Trainer müssen stetig an diesem labilen Gleichgewicht arbeiten, fein adjustieren und geschickt moderieren.

Die Metapher der sozialen Architektur

Sind die Phasen des Teambuildings abgeschlossen, benötigt das Team weiter ein festes Fundament als Basis und stabile Träger zum Halt und zur Festigung des Konstrukts nach oben hin. Und so, wie bei einem Gebäude eine Sanierung möglich ist, kann auch bei Teams eine Überprüfung der Stabilität und bei Bedarf eine Sanierung vorgenommen werden. Jedes Team baut innerhalb eines definierten Plans sein eigenes Gebäude, dessen besondere Konstruktion die Besonderheit der Konstrukteure spiegelt.

 

Buchauszug aus:

 

Make them go! X
Essenz aus dem Coaching für Spitzensportler
von Hans-Dieter Hermann und Jan Mayer
Murmann Verlag (1. Auflage, April 2018)
10 Euro (D)
ISBN 978-3-86774-605-2