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Führungskräfte im Methodenwahn

Führungskräfte im Methodenwahn
Die Methodengläubigkeit vieler Führungskräfte grenzt geradezu an Wahnsinn, weil keine rationale Abwägung mehr dahintersteht.

Veränderungen sind zwingend. Ein Grund, warum Führungskräfte dem Methodenwahn verfallen – mit zumeist enormem Schaden. Warum das so ist und wie Manager diese wilde Jagd durch souveräne Entscheidungen ersetzen können, weiß Sabine Dietrich, Expertin für Multiprojektmanagement.

Unstrittig ist, dass Unternehmen sich verändern müssen. Ebenso unstrittig ist, dass wir aktuell massive Hypes erleben: Agilität und Design Thinking, Holacracy und Beyond Budgeting – eine Hatz um neue Methoden, Organisations- und Arbeitsformen prägt die Unternehmen. Wer will schon verantwortlich dafür sein, dass das eigene Unternehmen, der eigene Verantwortungsbereich auf die allseits geforderten Veränderungen nicht reagiert? Die Frage nach Richtung, Nutzen und Passgenauigkeit geht dabei jedoch schnell verloren.

Dabei sind die omnipräsente Digitalisierung und Globalisierung nur oberflächlich Treiber – auch wenn sie massiven Veränderungsdruck erzeugen. Für den Methodenwahn sind vielmehr andere Ursachen verantwortlich.

Was treibt den Wahn an?

Gefahr gekannt, Gefahr gebannt. Getreu diesem allseits bekannten Motto ist das Erkennen der Ursachen der erste Schritt aus dem Methodenwahn. Dabei ist der blinde Glaube von Entscheidern in die Magie der erfolgversprechenden Begriffe und Etiketten Kennzeichen des Methodenwahns. Der Glaube an Allheilmittel wie Agile, Lean & Co. zählt so sehr, das weder deren Grundlage noch die Überbringer kritisch hinterfragt werden. Die Folge: Das Führen mit puren, häufig nebulösen Begriffen nimmt kontinuierlich zu, und Buzzword-Bingo mutiert in einem solchen Kontext zum beliebten Spiel.

Und dann heißt es: hoffen. Hoffen, dass die gebetsmühlenartigen Versprechen der Methoden-Gurus und ihrer Anhänger wahr werden. Stark vereinfachte Hoffnungs-Sätze wie „Selbstorganisation braucht keine Führung“ sind dabei ein begehrtes Gut, wirken wie Strohhalme auf der Suche nach Halt.

Als weitere Treiber des Methodenwahns lässt sich die Fixierung auf eine einzige Methode identifizieren. Kaum ist eine geeignete Methode im Blick, wird dieser blind gefolgt. Aktionismus ist eine häufig zu beobachtende Konsequenz. Der weit verbreitete Drang nach Standardisierung und Zertifizierung macht die Wucht der Fixierung noch massiver.

Veränderungen kosten

Die Kosten für Neuerungen in Infrastruktur und neu gestaltete Arbeitsumgebungen lassen sich schnell berechnen. Auch Trainingskosten für die neue Methodik sind leicht kalkulierbar. Versteckte Verluste wie beispielsweise temporäre Produktivitätsverluste werden jedoch meist ignoriert. Doch welcher Nutzen steht dem gegenüber? Dieser Aspekt bleibt in Zeiten des Wahns häufig auf der Strecke.

Dabei gibt es neben den kalkulierten Kosten massive Folgen. Insbesondere die zunehmende Demotivation der Mitarbeiter, wenn immer wieder eine neue Sau durchs Dorf getrieben wird – ohne dass die Mitarbeiter eingebunden und mitgenommen werden. Die Konsequenz: die Mitarbeiter-Fluktuation steigt an. Dabei gehen die Besten zuerst. In einem zunehmenden Arbeitnehmermarkt eine Konsequenz, die nachhaltig negativ auf das Unternehmensergebnis wirkt. Kaum ein Unternehmen kann sich eine solche blinde Sauenjagd um die vermeintlich richtige Methode dauerhaft leisten.

Gibt es die „richtige“ Methode?

Von der Idee eines Allheilmittels nach dem Motto „One-fits-all“ sollte sich jeder Entscheider verabschieden. Eine Methode – sei es Agile, Lean, Holacracy oder was auch immer – ist genauso gut, wie sie zum jeweiligen Unternehmen, dessen Anforderungen und Kultur passt sowie orientiert an diesen Faktoren ausgewählt wurde. Versprechen Gurus Allheilmittel per Methode und Tool, ist immer Vorsicht geboten. Denn wer profitiert letztlich?

Und was in einem Unternehmen, in dessen Marktumfeld und Kultur wirksame Veränderung herbeigeführt hat, muss in einem anderen Unternehmen überhaupt nicht funktionieren. Ferner ist meist auch ein Mix aus verschiedenen Methoden erforderlich – im Sinn des Nutzens für das Unternehmen.

Selbstklärung der Führungskräfte ist der erste Schritt zur Veränderung

Jede organisatorische oder technische Neuerung ist nur so gut, wie sie im Unternehmen gelebt wird. Konsequenterweise müssen Mitarbeiter darum aktiv in den kompletten Veränderungsprozess eingebunden werden – was häufig einen Wandel der Unternehmenskultur bedeutet.

Führungskräfte tragen dabei die wesentliche Verantwortung. Das Ablegen der Krawatte oder das Tragen von Turnschuhen reicht dabei nicht aus. Vielmehr müssen sie zu allererst sich selbst auf den Prüfstein stellen. Ein anspruchsvolles Unterfangen, denn Veränderungen „gefährden“ oftmals auch die eigene gesicherte Position. Möglicherweise implementieren sie eine Methode, die unmittelbare Konsequenzen für ihre eigene Rolle hat – und die sie vielleicht nicht tragen können. Diese Selbstklärung ist der erste Schritt der Veränderung.

Und nur wenn Manager konsequent hinter der Veränderung stehen, können sie diese auch gegenüber ihren Mitarbeitern vertreten. Das gilt besonders für kritische Zeiten, denn ein „Rückfall“ in tradierte Verhaltensweisen untergräbt schnell die eigene Glaubwürdigkeit und damit die Nachhaltigkeit der Veränderung.

Vom bisherigen Führungsstil verabschieden

Führungskräfte müssen sich von ihrem auf Effizienz und Effektivität ausgerichteten Führungsstil verabschieden und in einen flexiblen Modus finden. Das heißt, sie müssen aufgeschlossen und wachsam die Veränderungen um sich herum beobachten und immer wieder objektiv und mit kühlem Blick entscheiden, was für ihr Unternehmen nachhaltig sinnvoll ist.

Flexible Führungskräfte stellen sich angstfrei dem Wahn entgegen und treffen eine bewusste Wahl der neuen Methode – ausschließlich am Unternehmen sowie dessen Kultur und Anforderungen orientiert. Sie repräsentieren eine Unternehmenskultur, die Veränderung fördert sowie engagierten und kompetenten Mitarbeitern eine Plattform bietet – und schaffen so einen relevanten Wettbewerbsvorteil, wenn die nächste Sauenjagd ruft.

 

 

Sabine Dietrich, Expertin für Multiprojektmanagement, Projektmanagement und Führungskräfte-Entwicklung, gründete 2009 nach langjähriger Managementerfahrung ihr eigenes Beratungsunternehmen. Mit ihrem Team begleitet sie Unternehmen bei der Weiterentwicklung ihrer Organisation, Projekte und Prozesse. Als Business Coach ist sie Sparringspartner auf Augenhöhe für Führungskräfte aller Level. Der Beitrag stammt aus ihrem neuen Buch Jedes Jahr eine neue Sau. Wie Manager den Methodenwahn durch Souveränität ersetzen.