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Kampf dem Weichspüler im Büro

Kampf dem Weichspüler im Büro
In einer Kultur von Respekt und Vertrauen entsteht ein Umfeld, Konflikte offen anzugehen.

Dominante Gesprächspartner sind out, keine Frage. Doch was sich nun in Unternehmen ausbreitet, ist noch viel schlimmer: das Gemocht-Werden-Wollen-Virus. Yoga-Kurse in der Mittagspause und 360-Grad-Feedbacks sollen eine Wohlfühlatmosphäre schaffen. Wer zu forsch auftritt, bekommt Minuspunkte.

Solange alles im grünen Bereich ist, mag dieser Weg vielleicht funktionieren. Doch was passiert, wenn ein Projekt aus dem Ruder läuft? Die Zahlen hinter Plan sind? Ein Mitarbeiter sich schlecht verhält? Dann kommen wir mit dem Kuschelkurs nicht mehr weiter.

In meinen Projekten erlebe ich immer wieder, dass die Beteiligten vor lauter Nebenkriegsschauplätzen eine Banalität aus den Augen verlieren. Nämlich die Frage, worauf es im Unternehmen ankommt. Und das sind: Ergebnisse. Nur wenn wir Ergebnisse erzielen, sind wir erfolgreich, verdienen Geld und sorgen für Zukunftssicherheit. Das gilt für die eigene Karriere wie für das Unternehmen als Ganzes.

Doch in der Praxis beobachte ich etwas anderes: politische Spielchen hier, eine versteckte Agenda dort, Schuldzuweisungen statt Lösungsvorschläge – und obendrein ein blinder Aktionismus, wenn Kennzahlen unter Plan liegen.

Wenn Kultur den Profit gefährdet

Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte sind meist top ausgebildet, haben viel Erfahrung – und doch kann man die beschriebenen Zustände in fast jedem Unternehmen beobachten. Um die Situation zu verbessern, hört man überall die Parolen: „Wir brauchen eine Fehlerkultur!“ oder „Die Menschen müssen mehr Mut haben!“. Im Ergebnis gibt es tolle Change-Kampagnen, neue Führungsleitsätze auf Hochglanz-Papier und bunte Plakate an den Flurwänden.

Doch das sind alles nur Lippenbekenntnisse, die außerdem nur an der Oberfläche ansetzen. Der wahre Grund, weswegen Mitarbeiter so unglaublich beschäftigt, aber leider nicht produktiv sind, liegt tiefer. Und zwar in der Arbeits-Kultur. Was für ein Umfeld schaffen die Führungskräfte im Speziellen und das Unternehmen als Ganzes? Es ist ein Umfeld der Angst. Schnell und gerne wird Verantwortung nach unten delegiert – aber es gibt keine Rückendeckung, wenn mal etwas schiefgeht. Es wird Mut gefordert. Dann probiert ein Mitarbeiter mal etwas Neues aus und macht einen Fehler, der auch noch Geld kostet. Als Belohnung gibt es ein ernstes und mahnendes Gespräch.

In der Konsequenz ziehen Mitarbeiter lieber den Kopf ein und verstecken sich so gut es geht in der Trägheit der Masse. Das klappt umso besser, je größer das Unternehmen ist. Mit so einer Kultur sorgen Sie nicht für Zukunftssicherheit, sondern schaffen sich selbst im Laufe der Zeit ab.

Nicht sexy, aber notwendig: streiten und lernen

Gerne vergleiche ich ein Unternehmen mit einer Ehe. Ein frisch verliebtes Paar hat immer mal wieder „dysfunktionale“ Momente, da die beiden sich noch nicht so gut kennen. Im Laufe der Zeit weiß man jedoch, was der andere mag und wo die Fettnäpfchen liegen. Technisch formuliert: Mit zunehmender Anzahl an Interaktionen reduziert sich die Anzahl der Zugeständnisse, die uns unser Partner machen muss. Im Ergebnis erreichen wir dann das romantische Ideal, dass wir unseren Partner blind verstehen. Das Paar blickt also auf eine erfolgreiche Lernkurve zurück.

Und genau darum geht es in Unternehmen. Die Kunst ist, als Unternehmen zu lernen. Mit jeder Interaktion, die wir mit unserem Kunden haben, mehr zu erfahren, um uns noch besser auf den Kunden einzustellen. Doch Lernen hat auch mit Fehlern zu tun, mit heiklen Botschaften und schwierigen Diskussionen. Es braucht Klartext und offen ausgetragenen, konstruktiven Streit, um gemeinsam voneinander zu lernen und neue, schnellere, wirkungsvollere, günstigere Lösungen zu entwickeln.

Viele meiner Kunden entgegnen mir dann: „Aber ich will mich gar nicht streiten“. Und hier ist es, das „Gemocht Werden Wollen“-Virus. In der Folge erleben Sie den oben beschriebenen Weichspüler. Doch es nutzt nichts, gleich vom Weichspüler in die Streitkultur zu springen. Vorher haben die Führungskräfte einige Hausaufgaben zu machen.

Voraussetzungen für konstruktiven Konflikt

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass zwei Stellschrauben entscheidend sind, um Unternehmen vom Gemocht-Werden-Wollen-Virus zu befreien und eine konstruktive Streitkultur zu etablieren.

Erstens, Respekt. Wenn Sie das mit Kollegen diskutieren, wird jeder sagen, ich bin doch respektvoll. Doch was bedeutet Respekt eigentlich? Ich verstehe darunter, die Souveränität meines Gegenübers anzuerkennen, dass er anders ist, denkt und handelt als ich. Prüfen Sie selbst, ob dieser Wert so in Ihrem Umfeld gelebt wird. Oder ob nicht doch eher der Grundsatz gilt, gleich und gleich gesellt sich gern. Der Haken an Letzterem ist, dass wir von Gleichgesinnten nicht so viel lernen, wie von Menschen, die völlig anders denken als wir. Innovationen und Problemlösungen werden meist dann richtig gut, wenn viele unterschiedlich denkende Menschen gemeinsam an der Sache arbeiten.

Doch Respekt alleine reicht nicht. Für eine gelebte Streitkultur braucht es außerdem Vertrauen. Damit meine ich nicht das Vertrauen zwischen Mitarbeitern, die sich kumpelhaft seit 20 Jahren kennen. Sondern ein Vertrauen, was einen offenen Umgang mit Fehlbarkeit ermöglicht. Konkret: Trauen Sie sich, Fehler offen zuzugeben? Oder Kollegen um Rat zu fragen, die in einer Sache besser sind als Sie? Wenn Sie als Führungskraft diese Offenheit vorleben und zeigen, dass Sie Fehler machen, erzeugen Sie ein Gefühl von Sicherheit. Ihre Mitarbeiter werden immer öfters etwas Neues wagen und Mut zeigen.

Und in dieser Kultur von Respekt und Vertrauen entsteht dann auch das notwendige Umfeld, das Gemocht-Werden-Wollen-Virus loszuwerden und Konflikte offen anzugehen. Und das brauchen wir viel dringender als den ganzen Weichspüler. Denn nur, wenn wir uns konstruktiv streiten, Klartext reden – hart in der Sache, fair zum Menschen – werden wir gut und schnell lernen. Und das ist notwendig, um erfolgreich die Herausforderungen der Zukunft zu gestalten.

 

Peter Holzer

 

Bereits mit 24 Jahren verantwortete Peter Holzer den Vertrieb eines Private Equity Fonds. Mitten auf diesem Höhenflug erkrankt er schwer und wagt einen kompletten Neustart. Heute unterstützt er Unternehmen und Führungskräfte dabei, Veränderungsvorhaben in die Praxis umzusetzen. Sein neuestes Buch Mut braucht eine Stimme. Wie Sie Ihrem Leben Wirkung geben ist im Gabal Verlag erschienen.