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Familienunternehmen ticken anders

Familienunternehmen ticken anders
Familienunternehmen müssen die Bedürfnisse einer generationsübergreifend denkenden Familie befriedigen, Publikumsgesellschaften diejenigen kurz- oder mittelfristig orientierter Investoren.

Wer ein Familienunternehmen erfolgreich führen möchte, muss wissen, dass hierfür andere Regeln gelten als für Publikumsgesellschaften. Welche das sind, weiß Peter May, Experte für Familienunternehmen.

Familienunternehmen sind wahrscheinlich die älteste Organisationsform menschlichen Wirtschaftens. Und auch wenn sie nicht mehr die einzige Wirtschaftsform sind, bilden sie doch immer noch das ökonomische Rückgrat unserer Gesellschaft. Keine andere Form trägt so viel zum Sozialprodukt bei, beschäftigt so viele Menschen, zahlt so viele Steuern und ist so tief in der Gesellschaft verankert. Der für Deutschlands Familienunternehmen typische Dreiklang aus ökonomischer Erfolgsorientierung, sozialer Verantwortung und regionaler Verwurzelung verleiht dem Familienkapitalismus ein menschliches Antlitz und macht ihn sympathisch.

Familienunternehmen unterscheiden sich von anderen Unternehmensformen nicht durch Faktoren wie Größe, Alter, Erfolg oder die Frage, wer das Unternehmen führt. Entscheidend ist die Struktur der Inhaberschaft. Und die ist in einem Familienunternehmen durch drei Faktoren bestimmt: Erstens handelt es sich um eine dominante Inhaberschaft. Es gibt also eine Person oder Gruppe, die die wesentlichen Entscheidungen des Unternehmens in ihrem Sinne bestimmt. Zweitens ist dieser dominante Inhaber eine Familie. Neben dem gemeinsamen Interesse am Erfolg des Unternehmens wirkt die verwandtschaftliche Verbundenheit als zusätzliches bestimmendes Element. Und schließlich ist die dominante Inhaberschaft der Familie auf Dauer angelegt. Sie soll für mindestens eine Generation bestehen bleiben.

Familienunternehmen befriedigen die Bedürfnisse einer generationsübergreifend denkenden Familie

Mit diesen drei begriffsprägenden Merkmalen dominante, familiäre und generationsübergreifende Inhaberschaft unterscheidet sich das Familienunternehmen von allen anderen Unternehmenstypen. Ihm geradezu entgegensetzt ist die Publikumsgesellschaft mit ihrer fragmentierten Inhaberstruktur aus kurzfristig orientierten Investoren. Aber auch zu den anderen unternehmerischen Organisationsformen bestehen gravierende Unterschiede. So haben Unternehmen im Besitz von Finanzinvestoren oder im Besitz der öffentlichen Hand zwar auch einen dominanten Inhaber, dessen Typus und zeitliche Investitionsperspektiven sind jedoch völlig unterschiedlich.

Es ist wichtig, diese Unterschiede zu kennen und zu verstehen. Denn sie haben Konsequenzen. Als Folge der Unterschiede in der Inhaberschaft haben die Unternehmen unterschiedliche Aufträge zu erfüllen, sie verfolgen unterschiedliche Ziele und haben andere Werte. Familienunternehmen müssen die Bedürfnisse einer generationsübergreifend denkenden Familie befriedigen, Publikumsgesellschaften diejenigen kurz- oder mittelfristig orientierter Investoren.

Eine dominante Inhaberschaft verkürzt die Distanz zwischen Inhabern und Management

Weil unterschiedliche Aufträge, Ziele und Werte immer auch zu unterschiedlichen Strategien und Strukturen führen müssen, braucht jeder Unternehmenstypus ganz spezifische, auf seinen Auftrag und sein Ziel- und Wertesystem zugeschnittene Strategien und Strukturen. Und wie im richtigen Leben hat alles Vor- und Nachteile. So auch die besondere Inhaberschaft im Familienunternehmen. Mit jedem ihrer drei begriffsbestimmenden Merkmale sind Chancen ebenso verbunden wie Risiken.

Dominante Inhaberschaft verkürzt die Distanz zwischen Inhabern und Management und macht klar, wer am Ende das Sagen hat. Entsprechend kann in Unternehmen mit einem dominanten Inhaber schneller entschieden werden – aber wer hindert den dominanten Inhaber daran, seine Macht zu missbrauchen und Entscheidungen durchzusetzen, die dem Unternehmen schaden?

Streit ist einer der größten Wertvernichter im Familienunternehmen

Auch der familiäre Charakter der dominanten Inhaberschaft ist ein zweischneidiges Schwert. Familien können einem Unternehmen viel geben: Know-how, Erfahrungen, Enthusiasmus und Loyalität. Aber im Unternehmen wirken immer auch negative Emotionen wie Neid, Eifersucht und Missgunst als Folge empfundener Benachteiligung oder Bevorzugung bei der Verteilung von Geld, Macht und Liebe. Und bei Inhaberfamilien besteht die begründete Gefahr, dass diese Konflikte nicht auf die familiäre Ebene beschränkt bleiben. Streit ist einer der größten Wertvernichter im Familienunternehmen und die Geschichten großer Familienfehden mit tragischem Ausgang sind Legion.

Chancen und Herausforderungen verbinden sich schließlich auch mit dem letzten Begriffsmerkmal, dem generationsübergreifenden Charakter der Inhaberschaft. Langfristiges Denken gehört zum genetischen Code des Familienunternehmens. Hier denkt man nicht in Berichtsquartalen, sondern in Nachfolgegenerationen. „Unser Ziel ist es nicht, alle drei Jahre den Wert unseres Unternehmens zu verdoppeln, sondern alle 30 Jahre ein intaktes Unternehmen an die nächste Generation zu übergeben“, hat der ehemalige Miele-Chef Peter Zinkann mir einmal in einem Gespräch plakativ beschrieben.

Herausforderungen dürfen nicht zu Nachteilen werden

Wer so denkt, formuliert andere Strategien und trifft Personalentscheidungen anders als jemand, der alle drei Monate eine neue Erfolgsmeldung vorweisen muss. Er kann langfristig Wettbewerbsvorteile aufbauen und Positionen besetzen, die von kurzfristigen Erfolgen verpflichteten Konkurrenten nur schwer kopiert werden können.

Deshalb sollte jeder, der ein Familienunternehmen langfristig zum Erfolg führen will, alle aufgezeigten Chancen und Risiken kennen. Denn es handelt sich bei ihnen nicht um dem Typus Familienunternehmen naturgesetzlich beigegebene Vorzüge und Nachteile. Man hat sie nicht automatisch, nur weil man ein Familienunternehmen ist. Es handelt sich vielmehr um Potenziale, die eintreten können, sich aber nicht realisieren müssen. Die Kunst guter Unternehmensführung im Familienunternehmen besteht darin, dafür Sorge zu tragen, dass Chancen zu echten Wettbewerbsvorteilen ausgebaut werden, und sicherzustellen, dass Herausforderungen nicht zu Nachteilen werden. Ein Familienunternehmen, das alle seine Chancen nutzt und seinen Gefahren wirksam begegnet, ist schwer zu schlagen.

Einen Rahmen und ein System zu schaffen, mit denen langfristiger unternehmerischer Erfolg unter den besonderen Bedingungen eines Familienunternehmens möglich wird, ist also die große Aufgabe und Verantwortung der Inhaber. Und damit wären wir bei der Inhaberstrategie. Eine Inhaberstrategie legt fest, wie die Inhaber eines Familienunternehmens mit ihrer dominanten Inhaberrolle umgehen wollen, wer zum Kreis der Inhaber und der Unternehmerfamilie gehören soll, welchem Auftrag sich die Inhaber verpflichtet fühlen, welche Ziele sie erreichen wollen, welche Werte dabei maßgeblich sein sollen und welche Strukturen und Regeln dabei für die Organisation von Unternehmen und Familie gelten.

Eigentum verpflichtet

Die Erarbeitung einer Inhaberstrategie ist zuerst eine Verpflichtung gegen sich selbst. Regelungen für die gute Führung des Familienunternehmens gehören zur Grundausstattung eines professionellen Umgangs mit dem eigenen Vermögen. Aber es geht noch um etwas anderes. Deutschlands Familienunternehmer sind nicht nur sich selbst verpflichtet. Die Eigentumsgarantie unserer Verfassung berechtigt nicht nur, sie verpflichtet auch. „Eigentum verpflichtet. Sein Gebrauch soll zugleich dem Wohle der Allgemeinheit dienen“, heißt es in Artikel 14 Absatz 2 des Grundgesetzes ausdrücklich. Das Professionalisierungsgebot gilt also nicht nur im eigenen Interesse, sondern auch gegenüber der Allgemeinheit. Und es verpflichtet auch dazu, sich Gedanken darüber zu machen, wie mithilfe der unternehmerischen Tätigkeit der verfassungsrechtlich intendierte Gemeinwohlnutzen erreicht werden kann. Ich weiß, dass viele Familienunternehmer in Deutschland so denken und handeln. Die Inhaberstrategie ist genau der richtige Ort, dieses Denken gemeinsam und reflektiert zu konkretisieren.
Familienunternehmen ticken anders.


Prof. Dr. Peter May
ist Experte für Familienunternehmen. Der Jurist und Betriebswirt hat zahlreiche Initiativen ins Leben gerufen, darunter den „Governance Kodex für Familienunternehmen“. In seinem aktuellen Buch Die Inhaberstrategie im Familienunternehmen gibt er eine funktionsfähige Anleitung, mit der Inhaberfamilien und Familienunternehmen die für sie maßgeschneiderte Inhaberstrategie entwickeln können.