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Agilität – eine Frage der Kultur

Agilität – eine Frage der Kultur
Wollen Unternehmen agiler werden, bedarf es eines Kulturwandels.

Bremsen Veränderungen Unternehmen aus, müssen sie schnell und flexibel reagieren. Wie Unternehmen sich mit zukunftsträchtigen Technologien und Geschäftsmodellen auseinandersetzen können, weiß der Organisationsberater Christoph Bauer.

Getrieben durch veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen wie dynamische Märkte, neue Technologien oder anspruchsvollere Kunden beschäftigen sich immer mehr Unternehmen mit dem Thema Agilität. Vielen geht es dabei darum, schneller und flexibler auf Veränderungen reagieren zu können. Denn sie erkennen inzwischen, dass ihre gewachsenen Strukturen bezüglich Aufbau (Hierarchien) und Ablauforganisation (Prozesse) diesen Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit gehen durch langwierige Abstimmungsprozesse über Hierarchien, übertriebene Bürokratie, aufwändige Prozesse sowie durch das Verfolgen persönlicher Interessen und politisches Agieren verloren.

Aus diesem Grund gründen etliche Organisationen neue, eigenständige Einheiten, die sich mit zukunftsträchtigen, teils disruptiven Ideen, Technologien und Geschäftsmodellen auseinandersetzen. Beispiele dafür sind unter anderem next47 von Siemens, Startup Autobahn von Daimler, OBI next und viele mehr.

Eine neue Kultur der Zusammenarbeit

Diese Neugründungen haben eines gemeinsam: Sie kennzeichnet eine völlig andere Kultur der Zusammenarbeit. Eine kooperative Kultur, in der Vertrauen statt Misstrauen, Fehlertoleranz statt Absicherung, cross-funktionale Zusammenarbeit statt Silodenken, gemeinsam getragene Verantwortung statt das Verfolgen von Individualinteressen gelebt wird.

„Culture eats strategy for breakfast.” Dieser Satz des Management-Vordenkers Peter Drucker hat noch immer seine Gültigkeit. Wenn Unternehmen wirklich agiler werden wollen, dann genügt es nicht, agiles Projektmanagement einzuführen oder Hierarchien zu verflachen, sondern es bedarf eines Kulturwandels. Fünf Dimensionen (angelehnt an Patrick Lencioni) kennzeichnen diese Kultur.

Kultur des Vertrauens: In einer gelebten Kultur des Vertrauens haben die Teammitglieder keine Sorge, sich angreifbar zu machen. Sie gehen offen mit Fehlern und Schwächen um, weil sie sich auf einer fundamentalen, emotionalen Ebene vertrauen. Agile Managementansätze leben eine konstruktive Fehlerkultur, in der Fehler kein Makel sind. Frühes Scheitern ist vielmehr erwünscht, um daraus zu lernen und bessere Lösungen zu finden. In dieser Kultur erhalten Mitarbeiter weitreichende Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten.

Kultur der konstruktiven Auseinandersetzung: Agile Teams ringen in leidenschaftlichen Debatten gemeinsam um die besten Lösungen, statt in einer wohligen Blase vermeintlicher Harmonie zu verharren. Gegenargumente werden nicht als Angriff, sondern als hilfreiche neue Perspektive gewertet. Sie haben den Mut, sich durch den anderen irritieren zu lassen. Nach dem Motto: Wenn zwei in einem Raum die gleiche Ansicht haben, ist einer überflüssig. Nur so entstehen die besten Ideen und Lösungen.

Kultur der Selbstverpflichtung: Teammitglieder, die sich leidenschaftlich und konstruktiv auseinandergesetzt haben, sind in der Lage Entscheidungen zu treffen, die von allen getragen werden, selbst wenn einige Teammitglieder Bedenken haben. Das Commitment bzw. die Selbstverpflichtung der Teammitglieder zur Umsetzung der gemeinsam getroffenen Entscheidung steigt, weil alle Meinungen und Ideen offen ausgesprochen und überprüft wurden. Effektive Entscheidungsmethoden wie der „konsultative Einzelentscheid“ oder die „Konsent-Entscheidung“ führen auch ohne Konsens zu gemeinsam getragenen Entscheidungen.

Kultur der gegenseitigen Verantwortung: Agile Teams zögern nicht, sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen, wenn es um die Umsetzung der gemeinsam getroffenen Entscheidungen und Commitments geht. Sie weisen sich gegenseitig auf Fehlverhalten hin und achten darauf, dass jeder die vereinbarte Leistung erbringt. Hier zeigt sich, wie gut die Vertrauensbasis ist. Eine offene Feedback-Kultur und etablierte Feedback-Prozesse sorgen für eine effektive Selbstregulation und beste Ergebnisse.

Kultur der Ergebnisorientierung: In einer Kultur der Ergebnisorientierung sind die Aktivitäten der Teammitglieder auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet. Sie ordnen individuelle Interessen, persönlicher Erfolg, Status und Ego dem gemeinschaftlichen Erfolg unter.

Unternehmen werden also erst dann wirklich agil, wenn sie diese fünf Kulturdimensionen in ihrer Unternehmens-DNA integriert haben.

 

Christoph Bauer

 

Christoph Bauer ist Management- und Organisationsberater sowie Experte für agile Organisationsformen, Projektmanagement und Führungsfragen. In seinem Buch „Jeder für sich oder gemeinsam fürs Ganze?“ zeigt er, dass gelebte Kooperation der Motor für den entscheidenden Wandel im Unternehmen ist.